泰國(guó)試管嬰兒服務(wù)商
深耕泰國(guó)試管嬰兒行業(yè)，多家泰國(guó)試管醫(yī)院戰(zhàn)略合作
深耕泰國(guó)試管嬰兒行業(yè)，多家泰國(guó)試管醫(yī)院戰(zhàn)略合作
發(fā)布時(shí)間：2025-12-18 04:27:36 作者：試管專(zhuān)家
上周在深圳科技園的一家咖啡館里，我無(wú)意中聽(tīng)到兩個(gè)投資人的迪跟對(duì)話。"比亞迪現(xiàn)在就像個(gè)香餑餑，家合"其中一位晃著咖啡杯說(shuō)，作比"但你看它挑合作伙伴的亞迪眼光——簡(jiǎn)直像個(gè)精明的老丈人選女婿。"這句話讓我差點(diǎn)笑出聲，合作卻也引發(fā)了我的生產(chǎn)思考。
確實(shí)，比亞這個(gè)曾經(jīng)埋頭造電池的迪跟"技術(shù)宅"，如今在商業(yè)合作上展現(xiàn)出的家合精明與遠(yuǎn)見(jiàn)，著實(shí)令人刮目相看。作比但細(xì)究起來(lái)，亞迪比亞迪的合作合作策略背后，藏著一套獨(dú)特的生產(chǎn)"聯(lián)姻哲學(xué)"。
記得2008年金融危機(jī)時(shí)，我在底特律參加一個(gè)汽車(chē)論壇。當(dāng)時(shí)有位美國(guó)分析師公開(kāi)質(zhì)疑："比亞迪？不就是那個(gè)只會(huì)閉門(mén)造車(chē)的中國(guó)公司嗎？"這話雖然刺耳，卻道出了當(dāng)時(shí)外界的普遍印象。王傳福帶領(lǐng)的比亞迪，確實(shí)像極了武俠小說(shuō)里的孤僻高手，靠著自主研發(fā)殺出一條血路。
但轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2010年與戴姆勒的合作。當(dāng)時(shí)很多人看不懂——一個(gè)主打性價(jià)比的中國(guó)品牌，為何要攀奔馳這樣的高枝？現(xiàn)在看來(lái)，這步棋妙就妙在"以空間換時(shí)間"。通過(guò)引入戴姆勒的整車(chē)制造經(jīng)驗(yàn)，比亞迪快速補(bǔ)足了自身短板，而付出的代價(jià)僅僅是合資成立一個(gè)新品牌騰勢(shì)。這種"借雞生蛋"的策略，遠(yuǎn)比直接收購(gòu)或技術(shù)引進(jìn)來(lái)得高明。
有趣的是，比亞迪近年來(lái)的合作伙伴呈現(xiàn)出明顯的"兩極分化"特征。一方面是與英偉達(dá)、華為這樣的科技巨頭共舞，另一方面又牽手殼牌、Uber這類(lèi)傳統(tǒng)行業(yè)玩家。這種看似矛盾的組合，實(shí)則暗藏玄機(jī)。
去年參觀比亞迪總部時(shí)，一位不愿透露姓名的高管對(duì)我說(shuō)："我們找合作伙伴，不看重對(duì)方現(xiàn)在的江湖地位，而是看十年后誰(shuí)還能站在舞臺(tái)上。"這話點(diǎn)破了比亞迪的選擇標(biāo)準(zhǔn)——不是簡(jiǎn)單的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，而是著眼于未來(lái)生態(tài)位的互補(bǔ)。
就拿與英偉達(dá)的合作為例。表面上是為自動(dòng)駕駛系統(tǒng)尋找芯片供應(yīng)商，實(shí)則是提前布局智能汽車(chē)時(shí)代的"話語(yǔ)權(quán)"。相比之下，某些車(chē)企還在為用哪家激光雷達(dá)爭(zhēng)得頭破血流，比亞迪已經(jīng)悄悄把住了更上游的命脈。
必須承認(rèn)，比亞迪的合作策略并非無(wú)懈可擊。今年初與特斯拉的"緋聞"就引發(fā)業(yè)內(nèi)熱議——這兩個(gè)電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，真能實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享嗎？我向幾位業(yè)內(nèi)人士探口風(fēng)，得到的反饋出奇地一致："在電池領(lǐng)域或許可能，整車(chē)平臺(tái)？想都別想。"
這暴露了比亞迪合作戰(zhàn)略的一個(gè)潛在軟肋：核心技術(shù)開(kāi)放到什么程度才算恰到好處？過(guò)度保護(hù)可能錯(cuò)失協(xié)同效應(yīng)，過(guò)分開(kāi)放又恐養(yǎng)虎為患。就像我認(rèn)識(shí)的一位供應(yīng)鏈專(zhuān)家說(shuō)的："比亞迪現(xiàn)在是在刀尖上跳舞，每一步都得拿捏得剛剛好。"
最近有傳言稱(chēng)蘋(píng)果正在亞洲尋找汽車(chē)制造伙伴。我不禁猜測(cè)：比亞迪會(huì)不會(huì)成為庫(kù)克的下一個(gè)約會(huì)對(duì)象？從邏輯上看，這兩家公司在垂直整合理念上高度契合，但企業(yè)文化差異又像一道無(wú)形的墻。
更有意思的猜想是：比亞迪會(huì)不會(huì)反其道而行，去收購(gòu)某個(gè)歐洲老牌車(chē)企？畢竟，當(dāng)年吉利吞下沃爾沃時(shí)，也沒(méi)幾個(gè)人看好。但以王傳福的性格，他更可能選擇另一條路——比如在非洲或東南亞，找一個(gè)當(dāng)?shù)鼐揞^共建生產(chǎn)基地。
說(shuō)到底，比亞迪的合作游戲才剛剛進(jìn)入中場(chǎng)。在這個(gè)電動(dòng)化與智能化交織的混沌時(shí)代，或許正如那位咖啡廳里的投資人所說(shuō)："重要的不是和誰(shuí)合作，而是知道什么時(shí)候該牽手，什么時(shí)候該放手。"
看著辦公室里那臺(tái)比亞迪與華為合作的智能座艙demo機(jī)，我突然意識(shí)到：這家公司的厲害之處，不在于它有多少合作伙伴，而在于它總能讓每次合作都變成自我進(jìn)化的階梯。這種能力，可比單純的銷(xiāo)量數(shù)字有意思多了。